دروس ملهمة من قادة التعلم: استراتيجيات فعالة لتطوير المهارات والتعلم المستمر
عندما يتجمع الخبراء، من الجيد أن نلاحظ
ما الذي يتطلبه الأمر لتكون قائدًا؟ هذا هو السؤال الذي دفعنا لاستكشاف العلاقة الأساسية بين القيادة والتعلم من خلال تعزيز أصوات الرواد في الصناعة في سلسلتنا الحائزة على جوائز، القادة في التعلم. في هذه المقالة، نسلط الضوء على 5 دروس أساسية في التعلم والتطوير تكررت مرارًا وتكرارًا خلال محادثاتنا، مما يبرز الرابط الوثيق بين التعلم والقيادة.
5 دروس للتعلم والتطوير من خبراء المجال
1. احتضان الخوف من الفشل
من الشائع أن يُنصح بمواجهة مخاوفنا، ولكن ذلك لأن الخوف من الفشل يعد عقبة كبيرة أمام الابتكار والتقدم.
“لا أعرف كيف أفعل ذلك؛ سأفشل. يجب علينا تجاوز هذا (الخوف)”، يؤكد جوش بيرسين، المحلل الصناعي المعروف، الذي يدعو إلى بيئة عمل يتم فيها استبدال الخوف بالفضول والتجريب.
بالفعل، “الأمر يتعلق بالتقدم وليس بالكمال”، يذكرنا جيسون وييمان، مستشار تطوير القيادة في لينكد إن. عندما نشعر بالأمان للفشل، نكون أكثر عرضة لتحمل المخاطر والابتكار والنمو.
مورين لونيرغان، نائب رئيس تدريب وشهادات خدمات أمازون السحابية (AWS)، تحث الآخرين أيضًا على عدم السماح لافتقارهم المزعوم للمعرفة بتحديدهم. رغم أنها لم تكن الأقوى أكاديميًا، إلا أن رغبتها في العمل بجد وقبول التغذية الراجعة وإعادة ضبط الأمور هي التي قادتها من تنسيق التدريب إلى قيادة المبادرات التدريبية العالمية لدى AWS.
تعد حسابات وييمان وبيرسين ولونيرغان تذكيرات قوية بأن العقلية الصحيحة (والثقافة) يمكن أن تساعد الناس على التعلم والتكيف – حتى في الأدوار والمواقف الصعبة. وفي النهاية ، فإن مواجهة مخاوفهم تجعلهم قادة أفضل.
2. تنمية القدرة على التكيف من خلال التغيير
التغيير أمر لا مفر منه ، لكن الكثيرين يخافونه. لهذا السبب فإن القادة الذين يحتضنونه هم الذين يزدهرون. يرى دانيال غارسيا ألفيسي ، خبير عالمي في مجال التعليم والتنمية ، أن القدرة على التكيف مهارة يجب تنميتها.
إنها عضلة تقوى مع التعرض لها. وفقًا لألفيسي ، يشمل ذلك تشجيع الناس على مواجهة التحديات حتى لو كان يعني أنهم سيغادرون إلى أدوار جديدة لاحقًا.” الفرد…
سيشعرون بالنجاح إذا تمكنوا من تغيير مسيرتهم المهنية في أي وقت”، يضيف ألفيسي.
القادة الذين يمكّنون النمو - حتى النمو الذي يقود الموظفين بعيدًا – يكسبون شبكة قوية من المؤيدين وقوة عاملة أغنى وأكثر ديناميكية.
تتحدى جيسيكا ويندر، نائبة الرئيس الأولى للموارد البشرية وخبيرة الموارد البشرية، أيضًا الفكرة القائلة بأن الولاء طويل الأمد لوظيفة واحدة يعادل النجاح. في رأيها، الانتقال بين الوظائف ليس مجرد خطوة مهنية؛ بل هو استراتيجية للابتكار لأنه يسمح للموظفين ببناء مجموعة متنوعة من المهارات ووجهات النظر.
كل من ألفيسي وويندر يؤكدان كيف أن هذا يعود بالنفع على الشركات لأن الموظفين غالبًا ما يعودون إلى الأماكن التي يتمكنون فيها من تحقيق النجاح.
القادة الذين يرون قيمة في التغيير ويمنحون موظفيهم الحرية لاستكشاف يجدون أنفسهم على رأس فرق – ومنظمات – تتمتع بالمرونة وتتطور باستمرار.
3. أحب المشكلة، وليس الحل
التغيير ليس الشيء الوحيد الذي لا مفر منه، فالمشاكل كذلك. لكن القادة الأكثر نجاحًا لا يقفزون فورًا إلى الحلول، كما يقول بيرسين؛ بل يقع حبهم أولاً على المشكلة.
وفقًا لبيرسين، فإن أكثر مبادرات التعلم والتطوير نجاحًا هي تلك التي بُنيت حول مشاكل الأعمال الحقيقية.
فرق التعلم والتطوير التي تتعاون مع القادة لتشخيص واستهداف قضايا محددة (مثل معدل الدوران أو فجوات الأداء) هي السلاح السري لتحقيق العائد على الاستثمار (ROI)، كما يوضح. معالجة السبب الجذري تضمن أن التدخلات التعليمية تحرك الأمور فعلياً نحو الأمام.
جون زوروفتشاك، مدير التدريب العملياتي في برجر كينغ يتفق أيضًا على أنه ليس كافيًا نشر التدريب وانتظار النتائج. يجب أن يتجاوز محترفو التعلم والتطوير كونهم “مستقبلين للأوامر” ليصبحوا شركاء استراتيجيين يتماشى عملهم بشكل وثيق مع الاستراتيجية العامة للأعمال.
الأمر يتعلق بفهم ما يدفع النتائج حقاً ومعالجة المشكلة بشكل مباشر.
4. تقييم البيانات ولكن إدارة السلوك
للتعامل مع المشاكل، علينا النظر إلى البيانات. يؤكد تاغارت مكوردى، مدير نجاح المستخدم في داتا بريكس أنه بدون بيانات حول نتائج التعلم يصبح التخطيط للنمو صعباً للغاية.
يجب استخدام البيانات ليس فقط لتتبع التقدم ولكن أيضًا لتوجيه جهود التعلم والتطوير لاستهداف احتياجات الأعمال الحقيقية.
لكن هل هذا يكفي؟
يدعونا زوروفتشاك للاستكشاف أكثر. بدلاً من الاعتماد فقط على الأرقام ، يجب أن نركز على السلوكيات التي تدفع مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) التي نسعى إليها.
إنه هذا التفاعل بين مؤشرات الأداء الرئيسية والسلوكيات الذي يمكن أن يساعدنا حقا في معالجة التحديات في مكان العمل ورعاية الموظفين بشكل صحيح.
5. توثيق كل شيء
يبدو الأمر مملاً أليس كذلك؟
لكن الحفاظ على السلوكيات والخبرات أو المعرفة أمر حيوي للعديد من الصناعات التي تشهد حالياً خروج المعرفة الضمنية مع تقاعد جيل الطفرة السكانية.
بالنسبة لشركات مثل مقاول الدفاع الذي يستشير بيرسين ، فإن الفشل في نقل المعرفة الضمنية بسرعة كافية قد يعني النهاية المحتملة للشركة.(في الواقع ، لقد شهدنا ذلك سابقا . بدون وجود ممارسات إدارة المعرفة المناسبة ، فقد فقدت ناسا قدرتها المزعومة للسفر إلى القمر).
عندما انتهى برنامج أبولو ، فقدت الخبرة والبنية التحتية والأدوات اللازمة لبناء صاروخ ساتورن V ومركبة أبولو الفضائية مما جعل إعادة بناء تلك الأنظمة اليوم أمر مستحيل.
حتى مع المخططات الهندسية ، يتطلب إعادة البناء إعادة التصميم وإعادة الاختبار واستعادة الخبرة المفقودة مما يبرز الدور الحيوي للمعرفة الضمنية والتحديات المرتبطة بالحفاظ على القدرات المعقدة بمرور الوقت.
لكن الأمر لا يؤثر فقط على العمليات اليومية؛ بل يشكل أيضًا قدرة المنظمة على النمو والتوسع.واجهت “كورتني سيمبلر”، المديرة العليا لأكاديمية هاب سبوت، مشكلة إدارة المعرفة عندما كانت تحاول توسيع نطاق أكاديمية هاب سبوت عالميًا. وتؤكد أنه بدون نظام مركزي للحفاظ على المعرفة المؤسسية، فإن توسيع المنظمة يصبح مهمة شبه مستحيلة.
تسأل: “إذا غادر شخص ما الفريق، هل يمكن لشخص آخر أن يأتي ويقوم بذلك بنفس الطريقة؟” ليس كافيًا أن يكون لدى الشركات أشخاص موهوبون؛ بل يجب عليها إنشاء هياكل تسمح بالتقاط المعرفة وتوثيقها ونقلها، مما يضمن أن يتمكن الموظفون الجدد من الانخراط دون أي تأخير.
القائد هو متعلم مدى الحياة
تشير الدروس المستفادة من كتاب “القادة في التعلم” إلى استنتاج قوي: القيادة والتعلم مرتبطان بشكل عميق. القادة الفعالون ليسوا فقط ذوي معرفة—بل هم متعلمون دائمون، مستعدون للتكيف والتطور وتغيير المسار عند الحاجة. لا يخافون من الفشل؛ بل يرونه جزءًا من العملية.
سواء كان ذلك يتعلق بالحب للمشكلة، أو التركيز على السلوكيات بدلاً من الأرقام، أو الحفاظ على المعرفة، أو التكيف مع التغيير الحتمي، فإن التعلم هو جوهر القيادة. قد لا نملك إجابة قاطعة حول ما يتطلبه الأمر لتكون قائدًا، لكن الواضح أنه في عالم اليوم، القادة الذين يزدهرون هم أولئك الذين يحتضنون التعلم كأهم أداة لديهم.
